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オン・ボーディングの成否は「アンフリーズ(解凍)」で決まる

先日、LiBの教育機関「LiBzAcademy」の立ち上げについて書いた記事の反響が大きかったので、今日はその続きを!

LiBzAcademyは、一言でいうと、オン・ボーディング(新規採用した人材の定着、戦力化、活躍までの一連の流れを設計すること)を成功に導くための教育機関だ。今回は、「ベンチャー企業のオン・ボーディング施策において一番重要なことは何か?」というテーマを考えていきたいと思う。

オン・ボーディングといえば、普通は、会社のルールや価値観、業務のやり方を「教える」ことに注意が行きがちだ。しかし今回は、「教える」前にやるべきことがあるという点を強調していきたい。
キーワードは、「アンフリーズ(解凍)」だ。

【アンフリーズ(解凍)とは?】

そもそもLiBのオン・ボーディングのプログラムは、

①アンフリーズ:Unfreeze(解凍)

②チェンジ:Change(変化)

③リフリーズ:Refreeze(再凍結)


というプロセスに沿って設計している。

※「アンフリーズ→チェンジ→リフリーズ」という組織変革プロセスの理論については、リンクアンドモチベーション社の小笹会長が著した以下の書籍がとてもわかりやすい。

  また、「レヴィンの変革モデル」としても有名。

matome.naver.jp

 

note.mu

 

「Unfreeze(解凍)→Change(変化)→Refreeze(再凍結)」というプロセスは、組織を変革しようとする時には、メンバーに変化を求めるだけではうまくいかず、一度「溶かしてから」形を変え、その後にその「形」を固めることが大切だというアプローチだ。

よくある例え話として、「どうすれば、四角い氷を丸い氷へ変えることができるか?」という問いがある。四角い氷を無理やり削ってもきれいな球体にはならないし、下手すると壊れてしまう。
そうではなくて、氷をいったん溶かしてから(Unfreeze=解凍)、丸い型にはめて(Change=変化)、最後にもう一度凍らせる(Refreeze=再凍結)のがベストな方法だというのが答えだ。

組織変革においては、新しい方針や価値観をいきなり押し付けるのではなく、人や組織の気持ちやあり方を一度「溶かす」ステップを経ることで、大きな効果を期待できるというのがポイントになる。

 

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【オン・ボーディングへの応用】

LiBでは、上記の組織変革に関する理論を、そのままオン・ボーディングに応用している。

すなわち、新メンバーたちに、いきなり会社の価値観やバリューを教え込んでも(「Change=変化」を求めても)、それを心から腹落ちさせるのは相当に難しい。
そこでまずは、新メンバーそれぞれに、それまでどんな人生を歩んできたか、自分はどんな時に喜び悲しむのか、前職ではどんな行動が賞賛されどんな禁止事項があったか…などを自己開示してもらう。これが、オン・ボーディングにおける「Unfreeze=解凍」の作業だ。

新しい会社の「正解」をインストールする前に、入社直後の2~3日間を使って、このようなUnfreezeのための時間をあえてとるのがポイントだ。僕たちは、これをラポール・セッション」と呼んでいる。(「ラポール」とは、コミュニケーションや人間関係の土台となる信頼関係のこと)

新しい会社に入るということは、パソコンのOSを変えることに似ている。
それまでWindowsでは起動していたソフトが、OSをMacに変えたとたんに使えなくなってしまうことがある。それと同じで、せっかく優秀な人でも、新しい会社に求められる価値観や振る舞いに適合できなければ、そこで活躍することはできない。

そして、新しい会社の価値観に適合するためには、何よりもまず「新しい会社のOSは、これまで自分が持っていたOSとは違う」ということを理解しなければならない。
自分や他人の自己開示を通じてその認識を徐々に芽生えさせることが、ラポール・セッションの重要な目的だ。
ラポール・セッションは、新メンバーの心理的安全の基礎を築くと同時に、「新しいOS」を受け入れ吸収するための準備体操という意味合いもある。

ちなみに、3ヶ月のLiBzAcademy期間のうち、バリューやカルチャーに関するステップは以下のイメージで設計している。

 

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オン・ボーディングが上手くいくかどうかは、初めに効果的なUnfreezeの時間を取れるかにかかっている。ここが、知恵と工夫の発揮のしどころである。

 

ユニコーンを狙うCFOに、人事領域の取締役に求めることを聞いてみた

ここ数ヶ月間、法人営業をやりつつ、CFO直下でLiBの人事領域のミッションを任せてもらっている。
このボールを持たせてもらった時に、CFOに「人事領域の取締役を目指すにはどうすればいいですか?」と聞いてみた。それに対する答えは、従来企業型のいわゆる「人事」像とはちょっと違ったものだった。

【1】CFOから言われたこと

  • 取締役は株主から経営を預けられる立場であるから、常に考えるべきは、株式価値の最大化である。取締役になるためには、自分がLiBで「株式価値の最大化」を実現できる存在であることを証明する必要がある。
  • CFOは、資本市場と対話し、資本市場における競争戦略を実行する。人事管掌取締役は、労働市場と対話し、労働市場における競争戦略を実行できなければならない。
    言い換えると、CFOは、資本市場におけるLiBの将来のワクワクを訴求し(エクイティストーリー)、リソース(お金)を調達し、投資(事業投資、M&A)をすることで企業価値を最大化する。
    人事管掌取締役は、労働市場においてこれとパラレルな役割を担う必要がある。
  • 連続的な成長を作っているだけでは、取締役にはなれない。取締役になるためには、「非連続の成長」を演出できなければならない。

 

この答えはなかなか重かったけど、ワクワクした。
LiBの組織を強くしながら、自分自身もより大きな責任を持たせてもらうことを目指す。そのために、以下のように考えた。

 

【2】人事領域における課題

現状、LiBの人事領域には、以下のような課題があると認識した。(そして、他の多くのベンチャー企業も、同じような課題を抱えているのではないかと思う。)

(1)競争戦略の欠如
・「長期で築くポジショニング」:最終何を目指しているのか?
・「競合視点のある打ち手」:LiBは誰と争ってるのか?
・「時間軸の意識」:どういうスピード感、ステップで作っていくのか?今どこなのか?

これらの点について、確固たる戦略を持っていない。

(2)ファクトの欠如
人事マターを「感覚」で話してしまっている。
定性的な会話が横行し、定量的なファクトに基づく議論が足りていない。科学が足りていない。

(3)緻密さ、しつこさの欠如
人事施策に「こだわり」や「執拗さ」が足りていない。ある種の「嫌われる勇気」といえるかもしれない。
なぜメルカリ社は「Go Bold」と書かれたシャツを着ているか?なぜfreee社は「ジャーマネ」という呼び方にしているか?
人事領域は特に、緻密に設計されたしつこい施策が必要である。

…せっかく大きなボールを持たせてもらったので、これらの課題を打ち返していかなくてはいけない。

 

【3】「非連続の成長」を実現するために必要なこと

上記の課題を踏まえ、人事領域において「非連続の成長」を作り出すために、
労働市場における競争戦略を練る
・ファクトに基づく適切な打ち手を企画し、ファクトに基づく振り返りを行う
・こだわりや執拗さを基礎に、緻密でしつこい実行を徹底する
という3つにこだわって仕事をしようと思った。

反対に、
・長期視点や競合視点なく設計された施策
・場当たり的、もぐら叩き的な施策
・ファクトに基づかない施策の提案
・緻密さの欠いた打ち手・実行の初期段階で運用に回ってないもの
といったものは、極力排除する。人事の仕事はえてして、こんな感じになりがちなので。

人事管掌の取締役には、バックオフィスとしての「人事」とは似て非なる役割が求められることになるようだ。

社員70人のベンチャーで、セールス組織の教育機関を立ち上げた話

 LiBに入ってから2年が経った。
ここ数ヶ月は、LiBに新しく入る中途社員(特に法人営業やキャリアアドバイザーなどのセールスメンバー)に向けた教育機関「LiBzAcademy」の立ち上げをぐっと進め、だんだん良い具合に仕上がって来た。

LiBzAcademyの全体像は以下のイメージ。

 

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ざっくりいうと、3ヶ月間で

①成果創出できる存在になる(左側の柱)
②バリュー体現できる存在になる(右側の柱)

という2本柱でプログラムを組んでいる。(「バリュー」=LiBが大切にしている3つの行動規範)

①と②についてそれぞれ卒業条件が設定されていて、それをクリアすると晴れて卒業できる。今回は、約2ヶ月でLiBzAcademyを立ち上げ、軌道に乗らせた時に気をつけたポイントをいくつか共有したいと思う。

 

※           ※           ※

 

【1】ミッションの設定

まず、LiBzAcademyのミッションは以下のように設定した。

早期活躍&長期活躍  新しい仲間のロケットスタートを支援する

新入社員を早期に立ち上がらせ、かつ、長期間活躍し続けるための「発射台の仕組み」を作ることが、LiBzAcademyの使命だ。

 

【2】社内プレゼンスを上げる

言うまでもなく、新入社員は会社の未来を創る存在だ。これから社員数が爆増していく予定の中、会社の業績成長を牽引するのは新入社員であり、それを支えるのが教育機関の仕事である。
新入社員の早期活躍と長期活躍のためには、新入社員の社内プレゼンス(=存在感)を上げる必要があり、その前提として、教育機関自体のプレゼンスを上げなければならない。
新入社員が自身を持って活躍するためには、教育機関の社内でのブランディングが何より大切だと思う。

(具体的な工夫)
・タイトルにこだわる
教育機関に、できるだけかっこいい名前をつける。Teach For Americaのように、そこを卒業することが一つの「名誉」になるようなイメージを社内に植え付ける。

・アイコンを作って使いまくる
LiBzAcademyの理念やコンセプトを表すアイコンを作り、あらゆる資料に使いまくる。
↓こちらのアイコンは、社内のデザイナーさんと相談しながら作った。

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・社内発信を続ける
月初のキックオフ、毎週の朝会などを利用して、LiBzAcademyの内容と新入社員の成長ぶりを発信することで、既存社員にLiBzAcademyの意義を発信し続ける。

・新入社員からの発信
これは新入社員が自発的にしてくれて、めちゃよかった。入社して1週目から、自発的に毎週金曜日に社内のSlackで自分たちの成長具合やコンディションを発信してくれ、社内が感動の嵐に包まれたという(笑) そしてたまにその発信をさぼると「今週あれないの?」と怒られてたw 

こんな感じ

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【3】教育機関の成果指標を新入社員の「業績」に置く

業績目標を持つセールス組織のメンバーについては、LiBzAcademyは彼らの「入社から3ヶ月目までの目標達成率」を成果指標に置いた。LiBzAcademyは、新入社員の業績貢献にコミットする機関である。
教育の領域は定性的な判断基準になりがちだけど、あくまで定量的にLiBzAcademyの成功度合いをモニタリングすることで、施策も明確で具体的になる。
 

【4】適切な時期に「希望の礎石」を置く

ベンチャー企業の場合、大半の中途社員は夢や希望を持って入社してくる。問題は、日常業務に追われる中でだんだんと疲弊していき、その夢や希望を忘れてしまったり迷いが生じてしまったりすることだ。
それを防止するために、LiBzAcademyでは「希望の礎石」を置いている。
希望の礎石とは、心の中にある希望を整理し、言語化し、誰かに伝えることで形成される、辛いことに打ち勝つための「より所」のことをいう。

 

(具体的な工夫)

LiBzAcademyでは、入社3ヶ月目が終わるタイミングで、

・卒業試験=LiBで守るべきルールなどに関する筆記試験
・卒業制作=入社した理由や思いなどに関するblog記事の作成(Wantedly記事など)
・卒業発表=全社員の前での「成果」と「バリュー」に関する3ヶ月の成長をまとめたプレゼンテーション

が課される。これに卒業式を加えた各種セレモニーが、「希望の礎石」としての役割を果たす。3ヶ月間実際に働く中で仕事の仕方や自分の課題もわかってくるので、入社直後よりも「希望」が更にリアリティを増す。

 

【4】成長を科学する

教育機関の成否のカギを握るのは、言うまでもなくコンテンツの中身の部分だ。まだ研究中なので偉そうなことは言えないけど、その会社における「成長」を科学してプログラムに反映させることが何より大切だと感じている。

 

(具体的な工夫)

・「教える」プログラムと「考えさせる」プログラム
先ほどのプログラム概要の図の中にある「業務理解」とか「基本スキルの習得」は、「教える」プログラムが中心となる。
これに対し、「役割理解」(その仕事が社会に提供している価値や、社内での役割についての理解を深める)については、「考えさせる」プログラムが中心となる。
 
・「成長ステップ」を意識したプログラム設計
「教える」プログラムについては、成長のステップに基づいた設計が必要。「簡単なことができるようになってから、より難しいことを教える」ということだ。
入社直後、一定期間はOJTを一切やらせず、基本スキル習得のためのレクチャーやロープレだけをやってもらう。基本スキルについての試験に合格してはじめて、OJTを開始できる。

短距離走を走らせる
特に入社初期は、迷わせない、ブレさせない、ノイズを消すことが重要。そのために、「長距離走ではなく短距離走を走らせる」ことに重きを置いている。
これは、「1ヶ月や四半期の目標」にフォーカスするのではなく、「1週間のゴール」(場合によっては「1日のゴール」)を細かく設定し、それに向けて走り切るということだ。社内ではこれを「今週の100点仕事」と呼んでいる。
1ヶ月後の目標に向けてあれこれ考えるよりも、1週間毎に「100点仕事」をクリアできたかによって喜んだり悔しがったりする方が、感動の総和が増す。

・全体像を見せる
ベンチャーに入ってくる新入社員はとにかく不安だと思う。その不安を少しでも払拭して「自分に期待されている成長のステップ」を把握するために、事前にプログラムの全体像を見せることも大切。

※           ※           ※  

 

本当はLiBzAcademyのこだわりとしてシェアしたい内容が他にもあるので、それはまた後日書きます。
今日はここまで!

【3ヶ月の実践で学んだ】組織のナレッジ共有を加速させる5つのステップ

 

1月からの3ヶ月間、所属する組織の中で「成果を出すためのノウハウや知見がメンバー相互間で共有・活用される環境が整っていない」という課題に取り組んだ。
そこで「個人の暗黙知を組織の共有知(=ナレッジ)に昇華させ、その共有知により組織のメンバーが成長する仕組み作り」をテーマとし、様々なことを試した。仮にこれをナレッジマネジメントと呼ぶとすると、その具体的な手法を考える前提として、この3ヶ月間で、以下のような学びを得た。

※           ※            ※

例えばここに、10人のセールスチームが2つあったとする。チームAではナレッジマネジメントが機能しておらず、チームBではそれが実践されている。

さて、ナレッジマネジメントが機能していないチームAには、次のような事象が起こりがちだ。

【チームA】

  • メンバーのうち4人は順調に売り上げを伸ばしているが、残り6人は、成果を出せずに苦労している。4人が6人に「売れる方法」を伝えようとするものの、6人の成績は低空飛行が続き、成長の兆しが見られない。
  • チームに毎年入って来る新人のうち、勘がいい新人は入社後1ヵ月ほどで成果を出し始めるが、大半は1年ほど経ってようやく戦力化するスピード感である。

 
他方、ナレッジマネジメントが実践されているチームBでは、逆の現象が起きる。

【チームB】 

  • 成績トップのメンバーも最下位のメンバーも毎月売り上げを伸ばしているため、チームの成績は上がり続けている。
  • ほとんどの新入社員が入社後数ヵ月後に戦力化し、一人前と認められる活躍をする。

 
ナレッジマネジメントの本質は、金利複利効果と似ていると思う。
100万円をタンス預金していても何の意味もないが、それを複利で運用していけば、数年後には雪だるま式に資産が拡大する。ナレッジもこれと同じだ。


今回は、ナレッジマネジメントが組織内でグルグル回り出すためのステップについて考えてみた。大まかには、以下の通りだ。

ナレッジマネジメントの5ステップ】

暗黙知を言語化する(=ナレッジ化)

②ナレッジを組織で共有する(=共有知化)

③ナレッジを蓄積・格納する

④ナレッジへのアクセスを容易にする

⑤ナレッジの装着・活用フローを確立する

 
メンバーが持つナレッジがうまく横展開・活用されていない組織においては、①〜⑤のうちどこかが弱いのだろうと思う。打ち手を考えるには、自分の組織がどのステップに弱点を抱えているか(どのステップまではできていて、どこからはできていないか)を突き止めることが重要だ。


※           ※            ※

以下、5つのステップについて少し詳しく説明してみよう。 

ステップ① 暗黙知を言語化する(=ナレッジ化)

個人が持っているノウハウ・知恵・経験をコトバにすることにより、暗黙知「ナレッジ」という資産になる。これが個人レベルで行われているのがステップ①だ。

【①が未熟な組織】
そもそもナレッジという概念すらなく、組織・個人において再現性のある「成功の方程式」が生まれない。成績は各メンバーの資質と努力量に依存する。

 

ステップ② ナレッジを組織で共有する(=共有知化)

各メンバーのナレッジが組織全体に共有されることにより、「個人の資産」から「組織の資産」(共有知)に転換する。

【②が未熟な組織】
各メンバーが孤軍奮闘を続ける「個人プレー」の組織。偶発的にスタープレイヤーが生まれることはあっても、その知見やノウハウが組織の資産にならない。

 

ステップ③ ナレッジを蓄積・格納する

ナレッジが特定の場所に格納され、組織に蓄積される。格納の方法はテキスト(文章)だけでなく、映像や音声の場合もある。

【③が未熟な組織】
ナレッジが刹那的に組織内で共有されることはあるが、すぐに流れ去りメンバーからも忘れられる。新入社員は、ナレッジの存在すら知ることができない。

 

ステップ④ ナレッジへのアクセスを容易にする

蓄積されたナレッジが常に更新(最新化)され、誰でも簡単にアクセス(検索・閲覧)することができる。

【④が未熟な組織】
ナレッジを貯めることで満足しているため、せっかく蓄積された資産が使われない「宝の持ち腐れ」状態。③と同様、新入社員はナレッジの存在を知ることができず、ナレッジは文字通り腐っていく。

 

ステップ⑤ ナレッジの装着・活用フローを確立する

勉強会・ロールプレイ・抜き打ちテストなど、メンバー全員に最新のナレッジが装着される仕組みがフローとして回っている。メンバーは組織の資産であるナレッジを活用し、成長し続けられる。 

【⑤が未熟な組織】
各メンバーによりナレッジの活用度合いが異なる。ナレッジの重要性に気づいていないメンバーや新入社員はナレッジの恩恵を受けられない。

※           ※            ※


以上が、この3ヶ月間で学んだというか、気づいた内容だ。
この5ステップを視点に自分の組織を振り返ってみると、ナレッジに関する「健康診断」ができるのではないか。それぞれの打ち手については、追って記事にしたいと思う。


 

さよならだけが 人生ならば


昨日はLiBを3月で卒業する人たちの卒業式だった。来週からみんながオフィスにいないなんてまだ信じられない。

「寂しいな~」

なんて言ってる場合はないけど、やっぱい寂しいなぁ。


さて、この季節にしばしば目にするのが、井伏鱒二が訳したことでも有名なこの漢詩

 

『勧 酒』
コノサカヅキヲ受ケテクレ
ドウゾナミナミツガシテオクレ
ハナニアラシノタトヘモアルゾ
「サヨナラ」ダケガ人生ダ

 

本当にしみじみ来る…。これを読むだけでも涙があふれてくるんだけど、今日はもう一つ、「サヨナラだけが人生だ」という井伏さんの言葉を受けて寺山修司が作った詩をご紹介。
こっちの詩も、すごく正直で人間くさくて、大好きです。

 

 『幸福が遠すぎたら』 寺山修司

さよならだけが 人生ならば
また来る春は 何だろう
はるかなはるかな 地の果てに
咲いている 野の百合 何だろう

さよならだけが 人生ならば
めぐり会う日は 何だろう
やさしいやさしい 夕焼と
ふたりの愛は 何だろう

さよならだけが 人生ならば
建てた我が家 なんだろう
さみしいさみしい 平原に
ともす灯りは 何だろう

さよならだけが 人生ならば
人生なんか いりません 

 

今回は全然ググッと考えてないけど、まあこんな日もありますね(笑)